Controlling klingt nach Großbetrieb. Nach eigener Abteilung, Stabsstelle, Konzernstruktur. In der Realität der Hotellerie ist Controlling aber etwas anderes — und für kleine wie große Betriebe gleich wichtig. Dieser Artikel erklärt, was Hotelcontrolling konkret umfasst, wo es sich von Buchhaltung und Revenue Management unterscheidet und welche Kennzahlen wirklich zählen.
Was ist Controlling — und was nicht?
Controlling ist kein Synonym für Buchhaltung. Und es ist auch nicht dasselbe wie Revenue Management.
Buchhaltung dokumentiert, was passiert ist. Sie erfasst Einnahmen und Ausgaben, erstellt Belege, bildet die Datenbasis.
Revenue Management schaut nach vorne: Welchen Preis setze ich heute, damit die nächste Woche besser läuft?
Controlling verbindet beide Perspektiven. Es analysiert die Vergangenheit, um die Zukunft zu steuern. Es stellt die Fragen: Wo weichen Planung und Realität voneinander ab? Warum? Und was folgt daraus?
Ein einfaches Bild: Die Buchhaltung sagt dir, was auf dem Konto ist. Das Revenue Management sagt, wie du mehr draufbekommst. Das Controlling sagt, ob du auf Kurs bist — und schlägt Alarm, wenn nicht.
Die Aufgaben des Controllings im Hotel
Hotelcontrolling umfasst typischerweise folgende Bereiche:
Budgetplanung und -kontrolle: Am Anfang eines Jahres oder einer Saison wird ein Budget erstellt — Umsatzziele, Kostenrahmen, geplante Auslastung. Das Controlling misst laufend, wie der Betrieb im Vergleich zum Plan dasteht.
Kennzahlenanalyse: RevPAR, ADR, Auslastung, Personalquote, Wareneinsatz (im F&B-Bereich), GOP (Gross Operating Profit) — diese Zahlen werden nicht nur erfasst, sondern interpretiert und in Zusammenhang gestellt.
Abweichungsanalyse: Warum liegt der Umsatz 8 % unter Plan? Liegt es an der Auslastung, am Preis, an einem bestimmten Segment oder Kanal? Diese Fragen beantwortet das Controlling.
Forecasting: Auf Basis aktueller Buchungsständer, historischer Daten und Marktlage werden rollierende Forecasts erstellt — nicht einmal im Jahr, sondern laufend.
Reporting: Entscheidungsträger brauchen verdichtete, verständliche Zahlen. Das Controlling bereitet auf, was relevant ist — und lässt weg, was es nicht ist.
Wer macht Controlling im Hotel — je nach Betriebsgröße
Die Antwort hängt stark von der Größe ab. Und hier unterscheidet sich die Hotellerie erheblich.
Große Hotels und Ketten
Ab einer bestimmten Größe — grob ab 80–100 Zimmern oder bei Kettenzugehörigkeit — gibt es typischerweise einen dedizierten Controller oder eine Controlling-Abteilung. Diese Person arbeitet eng mit dem General Manager, dem Revenue Manager und der Buchhaltung zusammen. Sie erstellt monatliche Reports, pflegt das Budget, analysiert Abweichungen und bereitet Entscheidungsvorlagen vor.
In internationalen Ketten gibt es darüber hinaus oft zentrales Controlling auf Unternehmensebene, das einzelne Häuser miteinander vergleicht und Benchmarks setzt.
Mittelgroße Betriebe (20–80 Zimmer)
Hier ist die Lage oft diffus. Ein eigener Controller ist selten — zu teuer, zu spezialisiert. Die Aufgabe verteilt sich auf mehrere Schultern: Der Steuerberater liefert die BWA, der Inhaber oder die Geschäftsführung interpretiert sie (mehr oder weniger), und operative Entscheidungen laufen nach Gefühl.
Das ist die gefährlichste Zone. Der Betrieb ist groß genug, dass kleine Steuerungsfehler teuer werden — aber zu klein, um die nötige Struktur zu rechtfertigen.
Kleine Betriebe (unter 20 Zimmer)
Pensionen, Boutique-Hotels, Ferienhäuser: Hier macht der Inhaber alles. Controlling findet statt, wenn überhaupt, intuitiv. Der Überblick kommt aus dem Bauchgefühl, der Kontostand als Frühwarnsystem.
Das muss nicht katastrophal sein — viele kleine Betriebe laufen gut, weil der Inhaber sehr nah an seinen Zahlen ist. Aber es skaliert nicht. Und es hat blinde Flecken.
Die wichtigsten Hotelcontrolling-Kennzahlen
Umsatzkennzahlen
RevPAR (Revenue per Available Room) ist die Leitkennzahl. Sie verbindet Auslastung und Preis und erlaubt Vergleiche über Zeit und zwischen Betrieben.
TRevPAR (Total Revenue per Available Room) erweitert RevPAR um alle Umsatzquellen — also auch F&B, Spa, Tagungen. Für Hotels mit mehreren Bereichen ist das die relevantere Zahl.
ADR (Average Daily Rate) zeigt, zu welchem Durchschnittspreis Zimmer verkauft werden. Steigt der ADR bei gleichbleibender Auslastung, ist das eine Verbesserung. Fällt er, obwohl die Auslastung steigt, wurde Umsatz über Preisnachlässe erkauft.
Kostenkennzahlen
Personalquote: Personalkosten im Verhältnis zum Gesamtumsatz. In der Hotellerie liegt sie je nach Kategorie und Konzept zwischen 30 und 45 %. Wer darüber liegt, hat ein strukturelles Problem — oder ein Saisonproblem, das kurzfristig nicht lösbar ist.
Wareneinsatzquote (F&B): Für Hotels mit Restaurant oder Frühstücksbetrieb ist der Wareneinsatz eine eigene Steuerungsgröße. Zielwerte liegen je nach Segment zwischen 25 und 35 %.
Fixkostendegression: Fixkosten (Miete, Versicherungen, Grundpersonal) bleiben konstant — egal ob 40 oder 90 % Auslastung. Das Controlling zeigt, ab welcher Auslastung ein Betrieb in die schwarzen Zahlen kommt.
Ergebniskennzahlen
GOP (Gross Operating Profit): Der Betriebsgewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Managementgebühren. Im internationalen Hotelcontrolling nach USALI-Standard die wichtigste Ergebniskennzahl.
EBITDA: In der Praxis kleinerer Betriebe oft relevanter als GOP, weil er die tatsächliche operative Ertragskraft zeigt.
Flow-Through: Wie viel vom zusätzlich generierten Umsatz landet tatsächlich im Ergebnis? Ein RevPAR-Anstieg von 10 % sollte sich im GOP niederschlagen — wenn nicht, frisst irgendwo ein Kostenfaktor den Mehrertrag auf.
Das USALI-Prinzip — kurze Einordnung
Wer sich tiefer mit Hotelcontrolling beschäftigt, stößt auf USALI: das Uniform System of Accounts for the Lodging Industry. Es ist ein international anerkannter Standard für die Buchführung und das Reporting in der Hotellerie.
USALI teilt das Hotel in sogenannte Revenue Centers (Rooms, F&B, Spa etc.) und Cost Centers (Verwaltung, Vertrieb, Technik) auf. Das ermöglicht abteilungsgenaues Controlling und Benchmarking über Betriebe hinweg.
In Deutschland ist USALI weniger verbreitet als im angelsächsischen Raum — aber für Betriebe ab einer gewissen Größe, die professionell steuern wollen, ist es ein sinnvoller Rahmen.
Wo Controlling und Revenue Management sich überschneiden
In der Praxis verschwimmen die Grenzen. Revenue Management braucht Controlling-Daten — ohne Kostenübersicht fehlt der Kontext für Preisentscheidungen. Controlling braucht Revenue-Daten — ohne Buchungsstände und Prognosen kann es nur reagieren, nicht vorausschauen.
In kleinen Betrieben macht oft eine Person beides, ohne die Begriffe zu trennen. Das ist in Ordnung — solange klar ist, welchen Blickwinkel man gerade einnimmt.
Die wichtigste Unterscheidung bleibt: Revenue Management steuert den Umsatz. Controlling steuert den Betrieb als Ganzes.
Controlling ohne eigenen Controller — was ist realistisch?
Für kleinere und mittlere Betriebe ist ein eigener Controller keine realistische Option. Was aber möglich ist:
Monatliche Eigenanalyse: BWA lesen, mit dem Vormonat und dem Vorjahresmonat vergleichen. Wo gibt es Abweichungen? Was hat sie verursacht?
Wenige, aber relevante Kennzahlen: Nicht 50 KPIs im Blick behalten, sondern fünf, die wirklich steuern. RevPAR, Personalquote, Wareneinsatz (wenn F&B vorhanden), Auslastung, GOP.
Regelmäßiger Forecast: Kein aufwendiges Modell — aber eine realistische Einschätzung, wie der aktuelle Monat enden wird, basierend auf Buchungsstand und bisherigem Verlauf.
Steuerberater richtig nutzen: Die BWA nicht nur entgegennehmen, sondern aktiv nachfragen. Was fällt auf? Wo weiche ich vom Vorjahr ab? Ein guter Steuerberater kann mehr als Steuern sparen — wenn er die richtigen Fragen bekommt.
Wer diese Grundstruktur aufbaut, hat kein professionelles Controlling-System — aber einen funktionierenden Steuerungsrahmen. Und der ist das Entscheidende.
REVENU ist unter anderem dafür gebaut: die wichtigsten Controlling-Kennzahlen automatisch aufbereiten, Abweichungen sichtbar machen und die drei größten Hebel zeigen — ohne dass dafür ein Controller nötig ist.
Fazit
Controlling in der Hotellerie ist kein Verwaltungsaufwand. Es ist das System, das aus Zahlen Entscheidungen macht.
Wer weiß, wo sein Betrieb im Verhältnis zum Plan steht, wer Abweichungen früh erkennt und wer die richtigen Kennzahlen im Blick hat, trifft bessere Entscheidungen — in der Preisstrategie, bei Personalplanung, beim Einkauf, bei Investitionen.
Die Größe des Betriebs ändert das Prinzip nicht. Sie ändert nur, wie viel Aufwand betrieben werden kann — und wie pragmatisch die Lösung sein muss.
Zahlen im Griff behalten – von Anfang an
REVENU – HoGa Intelligence ist die Controlling- & Business-Intelligence Toolbox für alle Hotelliers und Gastronomen, die ihren bestehenden oder geplanten Betrieb mit Zahlen statt mit Kaffeesatz steuern wollen. Ob Businessplan oder Daily Business: Daten reinladen oder automatisch synchronisieren, Zusammenhänge checken, klüger entscheiden. Das Ganze läuft ohne Controller-Diplom und ohne Einrichtungsgebühr — einfach als monatlich kündbare Cloud-Lösung direkt auf deinem Browser, Smartphone oder Tablet.
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